～どうやってお金を集め、それをどう使ったかがわかる～

「流動とは1年以内に現金化できる」ということ

中小企業では、すぐに支払いにあてられる資産、特に現金があるかどうかが重要です。貸借対照表でも、最初に左上の「流動資産」をみてみましょう。

流動資産の中でも現金化しやすいのが、当座資産と呼ばれる「現金預金」「受取手形」「売掛金」「有価証券」です。いわゆる運転資金として使えますが、現金預金以外の受取手形や売掛金は、いつ現金化できるかを把握しておく必要があります。「棚卸資産」はいわゆる在庫で、そのうちには現金になるはずですが、支払い資金としてはあてにできません。

右側の「負債」も、上の方の「流動負債」からみます。「支払手形」「買掛金」「短期借入」は、どれも早く支払いをする必要があるので、これが多いと現金が出ていきやすい状態といえます。

流動負債に対する流動資産の比率（「流動比率」については100ページ参照）が小さいと、手元の現金が不足する可能性があるので注意する必要があります。

現金の動きには常にチェックを

中小企業では、すぐに支払いにあてられる資産、特に現金があるかどうかが重要です。貸借対照表でも、最初に左上の「流動資産」をみてみましょう。

流動資産の中でも現金化しやすいのが、当座資産と呼ばれる「現金預金」「受取手形」「売掛金」「有価証券」です。いわゆる運転資金として使えますが、現金預金以外の受取手形や売掛金は、いつ現金化できるかを把握しておく必要があります。「棚卸資産」はいわゆる在庫で、そのうちには現金になるはずですが、支払い資金としてはあてにできません。

右側の「負債」も、上の方の「流動負債」からみます。「支払手形」「買掛金」「短期借入」は、どれも早く支払いをする必要があるので、これが多いと現金が出ていきやすい状態といえます。

流動負債に対する流動資産の比率（「流動比率」については100ページ参照）が小さいと、手元の現金が不足する可能性があるので注意する必要があります。

• 経営計画入門講座 – 決算診断編
  損益計算書からわかること
• 経営計画入門講座 – 決算診断編
  四期分の損益計算書を比較する

～売上、原価、経費、利益などが計算の手順に従って記してある～

経営計画で重視する利益がわかる

損益計算書は、決算日までの1年間で得た売上と利益、それを得るために必要とした経費などを記したものです。基本的には売上が一番上にあり、そこから経費を引いてさらに各種の損益を加減し、一番下に当期利益が算出されるという構造になっています。

前項で経営計画は利益計画でもあると述べましたが、損益計算書は利益について記したものですから、経営計画を立てる前に、必ずみなければならない書類のひとつです。損益計算書には「売上総利益」「営業利益」「経常利益」「税引前当期利益」「当期利益」の5つの利益が書かれています。

まず売上総利益は、売上高から仕入などの売上原価を引いたものです。

営業利益はそこから「販売費及び一般管理費」を引いたもので、商売（本業）でその年度にどれだけ利益を出したかがわかります。

経常利益は、営業利益に「営業外収益」を加えて「営業外費用」を引いたものです。会社全体でどれだけの利益を得たかをみる基準となるのがこの経常利益です。

経常利益にさらに「特別利益」を加えて「特別損失」を引いたのが税引前当期利益です。税金を算出するため、通常なら発生しないような特別な損益も計算に入れたものです。

そこから税金を引いたものが、当期利益です。これが、会社（具体的には社長や出資者）が自由に使うことができるお金になります。

経常利益と人件費に注目しよう

売上を気にしない社長はいないと思いますが、利益はそれ以上に重要な指標です。

5つの利益をすべて把握しておく必要はありませんが、少なくとも経常利益はみるようにします。経営計画にも必ず出てくるし、何年かにわたって経常利益の増減をみることで、会社がいい方向に進んでいるかどうかがわかるからです。

損益計算書に出てくる経費（販売費及び一般管理費）の中では、人件費に注目します。中小企業の経費の中で最も多くの比率を占めるものだからです。後に出てくる「5つの経営指標」のひとつである「生産性」も、この人件費を使って算出します。

• 経営計画入門講座 – 決算診断編
  決算書の構成はこうなっている
• 経営計画入門講座 – 決算診断編
  貸借対照表からわかること

～会社の資産と利益、キャッシュについての詳細がひと目でわかる～

決算書の状況を数字で表している

決算書は、お金という切り口から会社の状態を表しています。決算の時点での資金は十分か、1年間でどれだけ利益が得られたかがわかり、会社が健全な状態か、問題を抱えていないかどうかを示してくれるものです。

決算書は複数の書類によって構成されていますが、主なものは「貸借対照表」「損益計算書」「キャッシュフロー計算書」の3つです。

貸借対照表は、決算日における会社の資産状況を示しています。表の左側（資産）と右側（負債＋純資産）を上から足した合計額が同じになるので「バランスシート」（B／S）ともいいます。

損益計算書は1事業期間（通常は決算日までの1年間）で得た売上高と利益（または損失）を表しています。

キャッシュフロー計算書は、1事業期間でキャッシュ（すぐに使えるお金）がどのように動いたかを示しています。

このほかに、利益をどのように使う予定かを示す「株式資本等変動計算書」、会社の活動状況を文章で記す「事業報告」と「注記表」を含めて決算書と呼ぶのが一般的です。

キャッシュフロー計算書がなぜ重要なのか

中小企菜の社長でも、貸借対照表や損益計算書は当然みたことがあるでしょう。

それに比べると、キャッシュフロー計算書にはなじみがないはずです。キャッシュフロー計算書が重視され、決算書にも入るようになったのは比較的最近のことだからです。

損益計算書をみれば、どれだけ売上や利益が得られたかはわかります。しかし売れてから入金するまでに時間がかかると、その間に仕入れた品物の代金の期日が来ても、払えません。

このように利益を出しているのにお金がないという会社は珍しくありません。場合によっては、キャッシュ不足で黒字倒産してしまう危険もあります。

こうしてみると、特に中小企業の社長にとってキャッシュフロー計算書は、決算書の中でも特に重要なものです。というのも、会社の資金繰りがうまくいくかどうかを決めるのは、キャッシュがあるかどうかだからです。

• 経営計画入門講座 – 決算診断編
  決算書で会社の体力を知ろう
• 経営計画入門講座 – 決算診断編
  損益計算書からわかること

～経営計画の前提となる決算書はどうみればいいのか？～

決算書を読みこなす力を身につけよ

決算書には、経営計画をつくる前に参考にすべき情報がたくさん載っています。よって、経営者が決算書を理解できるか、できないかは、その会社の成長を大きく左右します。

ただし、決算書をみて前期の反省ばかりしているのはどうでしょうか。売上が思ったほど伸びなかった、利益が減ってしまった、こんなに経費を使っていたのか……と、個々の数字にとらわれて気にしても始まりません。大事なのは、決算書という資料をもとにして会社全体の姿を的確にとらえることです。

経営者は、貸借対照表や損益計算書の中のどの数字をみるべきか、何と何を比較するのか、そこから何がわかるのかを知っておけばいいのです。

目的はあくまでも会計数字から今の会社の体力を知るということです。

経営者が知るべきこと

経営計画をつくる上で、知っておくべき決算書のポイントがあります。また会社の姿をみやすくするために、さまざまな経営指標や計算式がこれまで考えられてきました。この本では、その中から経営者にとって使いやすいと思われるものをピックアップして紹介します。

まず決算書の構成内容、そして損益計算書と貸借対照表について説明します。経営者が目を通すべき数字の項目は決して多くありません。

次に損益計算書と貸借対照表の四期分の見方について解説します。決算の数字を単年度分だけでなく継続的にみることで、会社の状態の変化がわかります。

それから健全な経営状態にあるかどうかをみるための5つの経営指標と、経営分析をする上で重要な指標である限界利益について説明します。

また今は決算書にも組み込まれているキャッシュフロー計算書の活用法、経営指標を視覚的に 把握しやすく整理した「ストラック図表」も紹介します。

これらを活用して会社の現状を知った上で、経営計画を立てていきましょう。

• 経営計画入門講座 – 行動計画編
  四半期決算ごとに見直しをする
• 経営計画入門講座 – 決算診断編
  決算書の構成はこうなっている

～経営戦略上、攻めるか、守るかの決断を社長が下すのはこのとき～

6カ月分の修正計画をつくろう

1年分の経営計画をつくり、それに基づいた行動がスタートしてからも、定期的な見直し作業が必要です
。
1月にスタートしたら、3月末、6月末、9月末と四半期ごとに目標と実績のずれを必ず確認します。この確認作業をする場が、経営計画の反省会になります。
1月には1年間の経営計画ができていますが、3月末にそれまでの3カ月間の実績を踏まえて、その後6カ月間（4月～9月）の修正計画をつくります。
6月末になったら4月から6月分の修正計画と同期間の実績とを照らし合わせた上で、またその後6カ月間（7月～12月）の修正計画をつくっていきます。
9月末になると、やはり直前の3カ月分の実績を踏まえて、10月から翌年3月までの修正計画をつくります。10月以降になると、次年度の1年間の経営計画づくりがスタートします。
この流れが左の図のスケジュール表です。修正計画が3カ月分ずつ重なっています。次の四半期分の3カ月だけでなく、その先の3カ月分まで見通しを立てることがポイントです。
経営計画と実績の違いをみながら、このようなサイクルで見直し作業を繰り返していきましょう。

守りに入ろうとすることも、やはりリスクを伴う

実績が目標に達していなかったときには、問題点を洗い出していきます。
目標に届かなかった分をどう取り戻すかについては、経費を削って利益を確保するか、積極的に広告宣伝などに力を入れるなど打って出るか、どちらの対応も考えられます。
打って出るには追加経費が必要になりますし、リスクも伴います。しかし「攻撃は最大の防御」というとおり、あえて攻めに出ることで劣勢を挽回できることも少なくないのです。
一方経費を削ることは、オーソドックスな防御策のようですが、これもやはりリスクを伴います。
売上が落ちてきたときに経費を削ると、事業そのものが縮小してしまうことにつながるからです。
どちらを選択するかは、まさに社長の決断にかかってきます。

ミッション、ピジョンに照らし合わせて決断を

ただその決断を下す前提として、すべての社員からの情報が、常に社長まで伝わってきていなければなりません。
今、市場で何が売れているのか。その中でなぜわが社の商品は売れていないのか。競合会社の状況はどうなっているのか。あ客さんの声はどうなのか。
社内で得られるこうした情報を社長がきちんと吸い上げて、現場の状況を正確に把握することによって、初めて正しい経営判断が可能になります。
そして決断を下すときには、必ず会社のミッションとビジョンに照らし合わせるようにしましょう。
売上の回復のため、また利益を確保するためにとった行動が、自分たちが本来やるべきことからはずれてしまったら、そもそも会社を続けていく意味が失われてしまうからです。

• 経営計画入門講座 – 行動計画編
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