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決算カウンセリングの特徴
- 「社員が動ける土台があって方向性があれば社員も『自分は動いていいんだ、ここまでやってもいいんだ』という考え方が生まれて活発になると思います。」
- (株)ストーンシステム
代表取締役 石黒 尚久氏 - そう語るのは、ACCSの経営計画コンサルティングを通して会社の基盤作りに成功した株式会社ストーンシステム代表取締役石黒尚久氏。弊社のコンサルタントとの綿密なやりとりを通して、一貫性のある経営理念と経営計画、そしてそれに基づく組織づくりをやり遂げました。
経営計画の必然性が納得できた
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- 弊社との出会いは？
- 私は技術畑出身で、会社を立ち上げてからも率先して現場にいたのですが、2年位前から自らが現場にいなくても良い体制が整いつつあった。そこで改めて経営を学ばなければいけないと感じ、その手のマネジメント系のセミナーをいくつか受けたのです。その中で、『世の中の社長さんは営業か技術出身』『では技術出身の人は経営をどうすればよいか』という文面を見かけた。これがアックスさんのセミナー案内だったんですね。それからWebサイトを訪問しました。よく見ると自社と同じような中小規模。これならば相談しやすいかもしれないと。
- 経営計画を始めようと思われたきっかけは？
- これまでも経営計画という存在は知っていたのですが、正直、何のために作るのか？そういうものらしいから作るのか？という認識しかなく。つまり、自分自身が納得できる必要性がなければ動けなかったわけです。ベテラン社員を入れて試みてみましたが、資料が増えるばかり。大風呂敷を拡げているだけで効果は出ませんでした。そこで改めて会社をどうしたいか、社会に認められる企業になるにはどうすれば良いのかを考えたのです。例えば上場している会社は社会に認められているといえますが、そういったことをリファレンスするような形が良いのではないかと。また、企業は年度ごとにサイクルを持たせる形が大事ですから、そう考えたところで、はじめて経営計画を作ることの意義が落とし込め、スタートすることができました。
客観的に見られることの重要性
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- ようやく経営計画をスタートしたわけですね
- そうですね、内部統制だなんだとやる前に、会社として黒字のサイクル化を固めることが必要だと考えました。そこで、時期も、9月末決算後の10月。つまり来期に向けて経営計画を作るということであれば良いのではないかと。で3ヶ月間、７、８，９月という形でスタートしました。
- 苦労された点はどこですか
- 経営計画、計画書の作り方とかいろいろありますが、やはり社員とのコミュニケーション面でしょうか。私の場合納得できないことがあると、本やネットなどを参考して真似したりするのではなく、自分で考えでやってしまう。しかし、自分で考えたことは独善的になってしまう傾向があります。例えば僕と幹部であるマネージャー２名の中で話をするのですが、当然、僕の意見がありますし、彼らは彼らで、これまでの知識や何か本を読んでいたりして、彼らなりの考え方があるわけですね。そこで客観的な話が成立しないことが多かったわけです。それに、社長が言ったことだから社員が仕方なく行うということは良くない。そこに丸林さんに入ってもらうことで客観性が生まれた。丸林さん(弊社コンサルタント)が、『他はこうですよ』『他ではこんな感じで』と僕の意見に対して調整補足してもらえることで、社員が僕の意見を客観的な見方で聞いて納得してくれるようになった。
- 具体的にはどのようなところですか？
- ビジョンなりミッションなり、そういった具体的に中身を考える時が一番大変でした。助かったのは、私が話したところを丸林さんがメモし、整理した形でドキュメントで出してもらえたところです。組織分けは揉めた時のことですが、僕のイメージがなかなか社員に伝わらない。そんな中、丸林さんから出してもらった資料を基本に考え直しました。いろんな方面で出た意見をカテゴライズして提出してもらえたという点が良かったですね。
それと、最初の全体的な中間発表会では、丸林さんに進行をやっていただきました。全員でなにかをやろうとするとそこだけ特別な状況になりがちですが、今回は等身大のものになっていたと思います。 - 第一期が終了しましたが
- 基本は初めてやったことですし、まだまだ甘いところもありますが形にすることができ満足しています。目的のひとつでもありますが、僕は、社長が社員に求めるモノの根底は伝えておかなければならないと、その求めるモノも『以前はこんなこと言って、今回はこんなこと言っている』という風に捕らえられてしまうと困るなと。昔はそういうところがあったんですよ。今回はそういう形ではなく構築できたと感じています。
多くの社員は祭りが終わったね、という感じだと思うんですよ。いろいろと忘れてしまうかもしれませんが、組織的な事は運用されています。例えばグループリーダーとか第一部、第二部であるという組織。それが計画に基いて組織分けされている、と社員には認識してもらえたと思うんです。まあ、名刺にも書かれていますし（笑）
社員が動ける土台をつくること
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- 第二期がスタートするわけですが
- 1回の祭りで終わらせないために、継続が必要ですね。ミッションとかビジョンとかそういう部分はみんな今は忘れてしまっていると思うのですが。それはそれでサイクル的に考えれば、3年くらいやっていけば浸透するのではないかと考えています。また、マネージャー達に関しては、ほっておくとすぐに現場対応ということで計画から外れてしまうことがある。僕ひとりが立ち戻って「変えたじゃないか！」というだけではダメです。幹部を巻き込んで作っていく意識を持ってもらうという点を強化していきたい。丸林さんには余実管理に関して大いに期待しています。
- 今後の方向性は？
- 今はまだ社員の推進力が弱いと思っています。仕事の進め方や判断などをいつまでも聞いてくる状態です。指示待ち感が強いですね。でも、それじゃあ面白くない、けれど一方で自らが動くことは難しいという面もある。ですから、社員が動ける土台があって方向性があれば社員も『自分は動いていいんだ、ここまでやってもいいんだ』という考え方が生まれて活発になると思います。最新の動向をウォッチして社員の中から『こういうことをやってみたい！』という意見がでるような会社にしたいですね。
- 最後にひとこと
- ジャンル別で世界一のソフト会社となりたいと考えています。
